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On continue de “former les managers”, encore et encore. Leadership, posture, communication, feedback, gestion des conflits, intelligence émotionnelle…
Si l’offre explose, ce n’est pas seulement parce que les managers “manqueraient de compétences”. C’est aussi parce que leur rôle a été reconfiguré par trois tendances lourdes — et qu’on tente souvent de compenser par la formation ce que l’organisation ne clarifie plus.
1) La montée du “mégamanager” : plus de personnes, moins de temps, plus de friction
Dans beaucoup d’organisations, l’aplatissement des structures (moins de couches hiérarchiques) augmente l’amplitude managériale : davantage de personnes à accompagner, tout en restant responsable de tâches opérationnelles. Gallup publie récemment une analyse sur l’augmentation du span of control et les arbitrages que cela impose (temps de coaching, qualité des échanges, charge cognitive).
Cette réalité produit un effet mécanique : quand le temps manque, le non-dit gouverne. Et c’est là que l’éducation commence… à votre insu.
2) Hybride, IA, complexité : le manager devient un “système d’exploitation” humain
Le manager n’est plus seulement un “superviseur”. Il devient :
- orchestrateur d’interdépendances (hybride, transversalité),
- régulateur de tensions (priorités mouvantes, injonctions contradictoires),
- sensemaker (mettre du sens quand l’information déborde, quand l’IA accélère, quand la stratégie change).
Cette complexification du rôle, Gallup la relie directement à l’engagement et à la fatigue managériale, dans ses synthèses récentes sur l’engagement mondial.
3) Le paradoxe : on forme les managers à la posture… mais on les laisse seuls avec les contradictions
McKinsey note que les obstacles à la montée en compétences sont souvent très concrets (temps, priorités, conditions de mise en pratique).
Autrement dit : la formation devient parfois un pansement posé sur des contradictions structurelles (gouvernance, indicateurs, arbitrages, charge).
Le cœur du sujet : former, c’est aussi “éduquer” (et éduquer n’est jamais neutre)
Former en entreprise est souvent présenté comme un acte simple : transmettre, accompagner, “faire monter en compétences”.
Sauf qu’en situation de travail, éduquer quelqu’un ne transmet pas seulement un savoir-faire. Cela transmet aussi un système de normes.
- ce qui “se fait”,
- ce qui “ne se fait pas”,
- ce qui est “bien vu”,
- ce qui est toléré quand ça brûle,
- ce qui est sacrifié quand le délai se resserre.
Et c’est là que naît le champ de bataille silencieux : pas forcément des conflits ouverts, plutôt des micro-décalages qui usent.
Exemple 1 — Autonomie proclamée, contrôle exercé
On demande l’autonomie (charte, discours, atelier).
Puis, dès que le sujet devient sensible, la décision remonte “pour sécuriser”.
Résultat pédagogique réel : l’équipe apprend que l’autonomie est un slogan, pas une règle.
Exemple 2 — Coopération enseignée, compétition récompensée
On investit dans une formation sur coopération/écoute.
Puis l’évaluation valorise vitesse, visibilité individuelle, chiffre.
Résultat pédagogique réel : les collaborateurs apprennent rapidement ce qui compte vraiment.
Le manager se retrouve au milieu, sommé d’être cohérent quand le système ne l’est pas. Il “bricole” — non par amateurisme, mais parce que la réalité est variable.
Ce que les tendances actuelles du management disent vraiment : 4 bascules “techniques”
Bascule 1 — Du manager “chef” au manager “coach” (mais un coach outillé, pas un slogan)
Deux références utiles ici :
- Gallup oppose explicitement le manager “coach” au manager “boss” et relie cela à l’engagement (avec une logique de responsabilisation plutôt que de dépendance).
- Google (Project Oxygen) formalise des comportements observés chez des managers efficaces : coaching, empowerment sans micro-management, environnement d’équipe, communication, vision, etc.
Le point technique : “être coach” ne signifie pas “être gentil”.
Cela signifie maîtriser des micro-compétences conversationnelles :
- questionnement socratique (faire émerger le raisonnement),
- clarification des attentes,
- feedback comportemental (spécifique, situable, actionnable),
- contractualisation (cadre / marges de manœuvre),
- suivi (boucles courtes, régularité).
👉 Sans ces micro-compétences, la “posture coach” devient une injonction floue, donc contre-productive.
Bascule 2 — La sécurité psychologique comme infrastructure d’apprentissage
Amy Edmondson montre (travail fondateur) que la sécurité psychologique est un déterminant du comportement d’apprentissage en équipe : prise de parole, remontée d’erreurs, expérimentation, ajustements.
Et les revues plus récentes montrent comment le concept s’est consolidé et affiné (attention aux caricatures type “fail fast”).
Le point technique : former un manager à “encourager la parole” ne suffit pas si :
- les sanctions informelles existent (moqueries, disqualification),
- les sanctions formelles existent (évaluation punitive),
- ou si le manager lui-même n’a pas de marges pour protéger l’équipe.
La sécurité psychologique est une architecture (rituels, règles de discussion, modes d’arbitrage), pas un état d’âme.
Bascule 3 — De la “méthode” au discernement (single-loop / double-loop learning)
Chris Argyris distingue :
- l’apprentissage “simple boucle” : on corrige une erreur sans toucher aux hypothèses,
- l’apprentissage “double boucle” : on questionne les normes, objectifs et règles de décision qui produisent l’erreur.
Le point technique : beaucoup de formations managériales restent en “simple boucle” :
- “fais ce feedback comme ça”,
- “anime ton 1:1 comme ça”,
- “utilise tel outil”.
Alors que les managers d’aujourd’hui ont besoin de double boucle :
- “qu’est-ce qu’on est en train de privilégier, implicitement ?”
- “qu’est-ce qu’on sacrifie quand ça chauffe ?”
- “quelles règles non dites pilotent nos décisions ?”
C’est précisément là que “l’éducation” devient un champ de bataille : entre valeurs affichées et règles réelles.
Bascule 4 — Concevoir la formation pour le transfert (sinon, elle ne “prend” pas)
La littérature sur le transfert de formation est claire : la qualité du transfert dépend fortement de facteurs comme le soutien du manager/organisation, l’opportunité de mise en pratique, le climat de transfert, etc. La méta-analyse de Blume et al. (89 études) reste une référence structurante sur ces prédicteurs.
Et côté sciences de l’apprentissage, on sait que l’espacement et la récupération (retrieval practice) améliorent la rétention à long terme, plutôt que les formats “one shot” massés.
Le point technique : si vous formez des managers sans :
- répétitions espacées,
- mise en situation réelle,
- feedback,
- rituels d’ancrage,
- mesure comportementale (pas seulement satisfaction),
alors vous achetez surtout… une expérience agréable, rarement un changement durable.
Une grille de lecture “Skill Connection” : ce que vos managers transmettent malgré eux
Pour relier éducation + management de façon opératoire, voici une grille simple mais puissante (et très “terrain”) :
Les 3 couches de transmission
- Explicite : ce que je dis (consignes, procédures, outils).
- Implicite : ce que je fais (ton, arbitrages, micro-attitudes, silences).
- Systémique : ce que l’organisation renforce (indicateurs, promotions, sanctions/récompenses, temps alloué).
➡️ Les équipes apprennent surtout via 2) et 3).
Donc former “la posture” sans travailler 2) et 3) crée un écart… et cet écart éduque plus fort que la formation.
Pourquoi cet article doit vous intéresser si vous formez (vraiment) vos managers en 2026
Parce que les tendances actuelles convergent vers une exigence :
former des managers capables de tenir la cohérence sous contrainte, pas des managers capables de réciter des intentions.
Autrement dit : passer de “la posture idéale” à la posture praticable, dans le réel :
- sous charge,
- sous contradictions,
- sous arbitrages rapides,
- avec des équipes diverses,
- dans des systèmes parfois incohérents.
Et concrètement : quel type de formation répond à ces enjeux ?
Une formation utile aujourd’hui coche 6 critères techniques :
- Diagnostic des tensions réelles (ce qui se contredit, ce qui coince).
- Micro-compétences conversationnelles (coaching, cadre, feedback, régulation).
- Double boucle (questionner les normes implicites, pas seulement appliquer des outils).
- Rituels d’ancrage (spaced learning, répétition, récupération).
- Transfert outillé (actions terrain, feedback, soutien, mesures).
- Éthique de la posture (sécurité psychologique, clarté, justice perçue).
C’est exactement la logique des parcours “manager” que Skill Connection déploie : pas une boîte à outils hors-sol, mais une ingénierie pédagogique conçue pour tenir dans la vraie vie.
CTA (à intégrer en fin d’article / encart site)
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Nous avons conçu des modules management (formats courts et actionnables) sur Teachizy, centrés sur les compétences qui font réellement bouger l’aiguille en 2026 :
- clarification des attendus et du cadre,
- conversations de pilotage et de coaching,
- régulation des tensions et conflits,
- sécurité psychologique et apprentissage collectif,
- cohérence entre valeurs affichées et règles réelles.
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06 30 28 85 84
Sources
- Gallup — State of the Global Workplace (engagement managers)
- Gallup — Span of Control: What’s the Optimal Team Size for Managers?
- Google re:Work — Project Oxygen: the research behind great managers
- Edmondson, A. (1999) — Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
- Edmondson, A. (2023) — Synthèse sur la maturité du concept de sécurité psychologique (Annual Reviews)
- Argyris, C. (1991) — Teaching Smart People How to Learn (HBR)
- Blume, B.D. et al. (2010) — Transfer of Training: A Meta-Analytic Review
- Latimier et al. (2021) — méta-analyse sur l’apprentissage espacé
- Bego et al. (2024) — revue / synthèse sur la récupération espacée
- Thompson et al. (2023) — synthèse sur spaced learning / retrieval practice (revue appliquée)
- McKinsey (2023) — The State of Organizations 2023 / obstacles au capability building
- McKinsey (2023) — Activating middle managers through capability building
- Uhl-Bien, Marion & McKelvey (2007) — Complexity Leadership Theory
