La synectique utilise les analogies, les métaphores et les déplacements de perspective pour sortir des solutions déjà connues. Son objectif : rendre un problème familier suffisamment étrange pour pouvoir enfin le regarder autrement.
La synectique est une méthode de résolution créative de problèmes formalisée par William J. J. Gordon au début des années 1960.
Son nom vient d’une idée simple : réunir des éléments différents, parfois apparemment sans rapport, pour faire apparaître une piste nouvelle.
Contrairement à une séance de brainstorming libre, la méthode organise le déplacement de la pensée. Les participants ne cherchent pas immédiatement la bonne réponse. Ils s’éloignent volontairement du problème avant d’y revenir avec un regard différent.
Lorsque toutes les solutions se ressemblent, le problème n’est pas toujours le manque d’idées. C’est parfois la manière dont nous continuons à regarder la question.
Synectique : rendre le familier étrange
Gordon résume le mouvement de la méthode en deux opérations : rendre l’étrange familier, puis rendre le familier étrange.
La première opération permet de comprendre la situation. L’équipe analyse le problème, ses contraintes et les premières réponses qui viennent spontanément.
La seconde cherche au contraire à rompre avec cette familiarité. Le groupe déforme, transpose ou compare le problème afin de sortir des associations habituelles.
Comprendre
Clarifier le problème, ses contraintes et la manière dont chacun le perçoit.
Déplacer
Explorer des situations éloignées pour suspendre temporairement les réponses évidentes.
Reconnecter
Ramener les enseignements de l’analogie vers des solutions applicables au problème initial.
Et si la solution ne se trouvait pas dans votre secteur, mais dans une ruche, un orchestre, une forêt ou un réseau ferroviaire ?
Les quatre analogies utilisées par la synectique
La méthode distingue quatre mécanismes principaux. Chacun éloigne temporairement le groupe du problème selon une logique différente.
Chercher un fonctionnement comparable
L’équipe observe comment un autre domaine traite une difficulté similaire : circulation, protection, transmission ou coordination.
Comment une colonie de fourmis répartit-elle les informations sans responsable central ?
Devenir un élément du problème
Les participants s’identifient à une personne, un objet ou un flux afin d’explorer ce qu’il ressent, subit ou cherche à accomplir.
Si j’étais cette information, où serais-je bloquée et de quoi aurais-je besoin pour circuler ?
Résumer la tension par une image
Une métaphore ou une expression paradoxale permet de condenser l’essence du problème sans reprendre son vocabulaire habituel.
Notre organisation ressemble-t-elle à une autoroute immobile, à une boussole sans nord ou à un orchestre sans partition ?
Suspendre provisoirement les contraintes
Le groupe imagine une solution idéale ou impossible afin de révéler le besoin caché derrière cette fantaisie.
Que ferions-nous si l’information pouvait arriver instantanément à la bonne personne, sans réunion ni message ?
L’analogie n’est pas la solution. Elle constitue un détour destiné à faire apparaître un principe que l’équipe pourra ensuite traduire dans son propre contexte.
Comment organiser un atelier de synectique ?
Le processus historique est plus détaillé, mais il peut être adapté en six étapes pour un atelier professionnel.
Présenter le problème
Formulez une question concrète sans enfermer le groupe dans une solution déjà envisagée.
Faire sortir les réponses immédiates
Notez les solutions évidentes. Cette étape permet de les reconnaître sans les laisser occuper toute la réflexion.
Reformuler le problème
Chaque personne exprime sa compréhension du sujet. Les écarts de perception deviennent ainsi visibles.
Générer plusieurs analogies
Explorez des univers éloignés avant de juger leur pertinence : nature, architecture, sport, art, transport ou vie quotidienne.
Extraire les principes utiles
Repérez dans chaque analogie les mécanismes transférables : rythme, rôle, signal, autonomie, coordination ou protection.
Revenir au problème réel
Transformez les principes retenus en idées concrètes, puis évaluez leur faisabilité, leur utilité et les conditions de mise en œuvre.
Synectique ou Design Thinking : deux usages différents
La synectique ne remplace pas nécessairement le Design Thinking. Elle répond à un besoin plus ciblé : provoquer un déplacement lorsque l’équipe reste enfermée dans des solutions trop proches les unes des autres.
La synectique
Elle utilise principalement les analogies et les métaphores pour transformer la représentation d’un problème.
Elle est particulièrement utile lorsque l’équipe connaît déjà bien le sujet, mais tourne autour des mêmes réponses.
Le Design Thinking
Il part des besoins, des usages et du contexte des personnes concernées, puis progresse par idéation, prototype et test.
Il est particulièrement utile pour concevoir et ajuster une solution à partir de l’expérience réelle de ses utilisateurs.
Une équipe peut donc mobiliser la synectique pendant une phase d’idéation, puis utiliser le prototypage et le test pour confronter les idées produites à la réalité.
Exemple : repenser la circulation de l’information avec une ruche
Le problème initial
Une entreprise constate que les informations importantes circulent lentement entre ses équipes. Les réunions se multiplient, mais les décisions restent mal comprises.
L’analogie directe
Le groupe observe une ruche. Les abeilles ne participent pas toutes à la même activité. Elles utilisent des signaux, adaptent leur rôle et transmettent des informations liées à une action précise.
Les principes extraits
L’équipe retient trois idées : limiter les informations à ce qui déclenche réellement une action, créer des signaux reconnaissables et permettre une adaptation des rôles selon la situation.
Le retour au réel
Ces principes peuvent inspirer un système d’alerte plus simple, une clarification des responsabilités et des canaux différents selon le niveau d’urgence.
L’intérêt n’est pas d’imiter littéralement une ruche. Il consiste à utiliser son fonctionnement pour poser des questions qui n’auraient peut-être pas émergé dans une discussion classique.
Les conditions pour que la synectique produise des idées utilisables
La facilitation joue ici un rôle essentiel. Sans cadre, l’atelier peut devenir une succession de métaphores amusantes sans déboucher sur une décision.
À l’inverse, si l’évaluation intervient trop tôt, les participants reviennent immédiatement aux contraintes et reproduisent les solutions qu’ils connaissaient déjà.
William J. J. Gordon a présenté la méthode dans Synectics: The Development of Creative Capacity, publié en 1961. Consulter la référence bibliographique .
Synecticsworld retrace le développement de la méthode par William Gordon, George Prince et leur équipe à partir des années 1950. Découvrir l’histoire de la synectique .
IDEO définit le Design Thinking comme une approche centrée sur les besoins humains, articulant désirabilité, faisabilité et viabilité. Consulter la présentation du Design Thinking .
Cette méthode complète notre réflexion sur la collaboration en entreprise et l’intelligence collective . La créativité collective ne dépend pas seulement du nombre d’idées, mais de la capacité du groupe à déplacer son regard puis à transformer ce déplacement en action.
La synectique organise le détour créatif
La synectique ne demande pas simplement aux participants de trouver davantage d’idées. Elle les aide à modifier la représentation du problème qui limite leurs réponses.
Les analogies directes, personnelles, symboliques et imaginaires créent une distance provisoire. Le groupe peut ensuite revenir au réel avec de nouveaux principes d’action.
Son intérêt réside donc dans ce mouvement : s’éloigner suffisamment pour voir autrement, puis revenir assez précisément pour agir.
