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A l’occasion du 20 février – journée mondiale de la justice sociale, nous avons décidé de lui dédier la thématique de ce mois-ci.
Dans un monde qui se durcit, l’injustice se ressent avant qu’on puisse la nommer.
Nos vies sont sans arrêt bombardées d’informations, sur les tensions internationales, les incertitudes économiques, les transitions vitesse lumière. Une question, qui nous intrigue : Qui va payer ces changements ?
Ce qu’il faut garder en tête, c’est que la justice sociale, elle n’est pas un idéal, c’est un ensemble d’actions pour palier à un système.
Une transformation sans justice se transforme en une injonction de plus. L’ONU relie explicitement la justice sociale, coexistence pacifique et prospérité « au sein et entre les nations ». Quel rapport avec moi, me direz-vous ?
Et bien, dans une organisation, c’est exactement la même logique. Sans sentiment de justice, la coopération se défait. Par exemple, imaginez une réorganisation, un changement de rythme, une nouvelle règle appliquée à l’ensemble du personnel. Ce genre de changements peuvent déplacer les contraintes sur d’autres.
Les conséquences de notre ère ne se manifestent pas toujours par des oppositions frontales. Elles apparaissent d’abord sous forme de signaux faibles : fatigue, retrait, cynisme, conflits… Les organisations sont capables de lire les performances, mais ont parfois plus de mal à lire ce qui précède une baisse de performance.
La perte de sens, de confiance peut entraîner une baisse considérable par exemple.
C’est précisément ici, que la justice sociale devient un sujet d’organisation. Parce qu’elle permet d’éviter que la dureté du monde ne soit répliquée à l’intérieur, sous forme d’arbitrages opaques, d’effets asymétriques et d’inégalités de traitement déguisées en « règle commune ».
La justice sociale n’est pas un idéal
On parle beaucoup de transformation durable. On parle moins de ce qui la rend possible : la capacité collective à tenir dans le temps. Or, une transformation qui n’est pas perçue comme juste devient rapidement une injonction de plus : “il faut”, “on doit”, “on n’a pas le choix”, “il faut s’adapter”. Et quand l’environnement est déjà anxiogène, ce type de message ne crée pas de mouvement; il crée du repli.
Il existe une idée simple, et très structurante : on accepte plus facilement une contrainte quand on comprend comment elle a été décidée, sur quels critères, avec quelles limites, et avec quels correctifs possibles. Autrement dit : on n’adhère pas seulement au contenu d’une décision, on adhère (ou non) à sa justice.
L’ONU formule ce lien de manière très nette : la justice sociale est un principe sous-jacent à une coexistence pacifique et prospère, au sein et entre les nations.
Sans transposer mécaniquement le monde à l’entreprise, la logique est la même : sans sentiment de justice, la coopération se délite. Les équipes commencent à se protéger, à compter, à se comparer, à se replier sur leur périmètre. La circulation d’information diminue. La confiance se fragilise. Et ce qui devait être une transformation devient un terrain d’usure.
La justice sociale, dans une organisation, n’est donc pas un supplément de vertu. C’est une condition de stabilité. Une infrastructure invisible, mais décisive : elle soutient la capacité à décider, à traverser les désaccords, et à continuer à faire équipe.
Trois dimensions très concrètes (et très actionnables)
Si la justice sociale est une infrastructure, elle a des composantes. On peut la regarder et agir, à travers trois dimensions simples, mais puissantes : redistribution, reconnaissance, justice procédurale.
A) Redistribution : l’accès réel aux ressources
La redistribution, au travail, ne se résume pas au salaire. Elle concerne tout ce qui donne ou retire du pouvoir d’agir : le temps, l’accès à la formation, les missions visibles, les conditions de travail, la charge, les contraintes, les horaires, les moyens.
Quelques questions très concrètes suffisent à révéler des écarts :
- Accès à la formation : qui y va, qui n’y va pas, et pourquoi ? Est-ce une question de poste, de disponibilité, de relation avec un manager, de planning, de proximité géographique, de “profil” ?
- Répartition des contraintes : qui prend les urgences, les fins de journée, les astreintes implicites, les objectifs irréalistes ? Est-ce stable dans le temps, ou toujours les mêmes ?
- Rémunération / primes / promotions : les règles sont-elles lisibles, ou ressenties comme mystérieuses ? Les critères sont-ils connus, discutables, cohérents avec la réalité du travail ?
La redistribution n’exige pas que tout soit identique. Elle exige que les écarts soient compréhensibles et justifiables, et qu’on voie les situations où l’organisation transfère discrètement le coût des décisions sur certains collectifs.
B) Reconnaissance : dignité, respect, et non-stigmatisation
Deux organisations peuvent avoir des règles identiques et produire des vécus totalement différents. La différence tient souvent à la reconnaissance : la place faite aux personnes, à leur parole, à leurs contraintes, à leur valeur.
Ici, la justice sociale s’observe dans des scènes ordinaires :
- Qui est écouté ? Qui est interrompu ? Qui doit “se battre” pour être pris au sérieux ?
- Comment traite-t-on l’erreur, la fragilité, la maladie, le handicap ? Comme un problème individuel à cacher, ou comme une réalité à intégrer avec respect ?
- Qu’est-ce qui est valorisé : la performance visible, l’aisance à se vendre, ou le travail réel (coordination, soutien, tutorat, continuité) ?
La reconnaissance a un effet direct sur la sécurité psychologique. Et sans sécurité psychologique, il n’y a pas de transformation durable : il y a du contrôle, de l’évitement, de la conformité. La justice sociale, ici, n’est pas une théorie : c’est la manière dont l’organisation protège la dignité dans la façon de travailler ensemble.
C) Justice procédurale : comment on décide… et comment on répare
C’est souvent la dimension la plus sous-estimée, alors qu’elle est centrale. La justice procédurale concerne la légitimité du processus : la manière dont une décision est fabriquée, expliquée, et corrigée si ses effets sont injustes.
Trois questions font souvent toute la différence :
- Les critères d’arbitrage sont-ils explicites, partagés, cohérents ? Ou découvre-t-on les critères après coup, quand ils arrangent ?
- La qualité du dialogue permet-elle de parler des désaccords sans humiliation, sans attaque, sans disqualification ? (On n’a pas besoin de jargonner : il s’agit simplement de posture, d’écoute, de clarification, de respect du contradictoire.)
- Quand il y a eu tort — ou quand une règle produit des effets négatifs non prévus — existe-t-il un chemin clair pour réexaminer et réparer ? Ou bien “c’est comme ça”, point ?
C’est ici qu’on comprend pourquoi “justice sociale” ne se confond pas avec “égalité”. On peut traiter tout le monde pareil, et pourtant être injuste, si le processus est opaque, arbitraire, humiliant, ou s’il ignore les écarts de situation. La justice procédurale rend possible une phrase rare, mais essentielle : “On a décidé, mais on reste capables d’ajuster.”
La bascule Skill Connection
On ne rend pas une organisation “juste” par déclaration. On la rend plus juste par outillage, par rituels, par clarification, par apprentissage collectif. Et surtout par un principe simple : éviter le hors-sol.
C’est là que notre posture compte. Nous travaillons avec une pédagogie active : partir du réel, des situations, des décisions, des tensions, et transformer cela en outils utilisables. Nous refusons les approches qui empilent des concepts sans prise sur le terrain. Nous co-construisons avec les équipes, parce que la justice sociale n’est pas un discours : c’est une expérience vécue. Et nous attachons une importance particulière à l’ancrage : suivi post-formation, retours d’expérience, ajustements, pour éviter l’effet “parenthèse inspirante” qui retombe dès le lundi.
Rendre juste, ce n’est pas être parfait. C’est faire trois choses, avec rigueur et humilité : rendre explicites nos règles, discutables nos arbitrages, et réparables nos erreurs.
Et c’est peut-être ça, au fond, l’infrastructure invisible des transformations durables : une organisation qui n’exige pas l’adhésion, mais qui la construit — par des décisions compréhensibles, une reconnaissance réelle, et une capacité assumée à corriger ce qui ne tombe pas juste.
Et concrètement : quel type de formation répond à ces enjeux ?
Une formation utile aujourd’hui coche 6 critères techniques :
- Diagnostic des tensions réelles (ce qui se contredit, ce qui coince).
- Micro-compétences conversationnelles (coaching, cadre, feedback, régulation).
- Double boucle (questionner les normes implicites, pas seulement appliquer des outils).
- Rituels d’ancrage (spaced learning, répétition, récupération).
- Transfert outillé (actions terrain, feedback, soutien, mesures).
- Éthique de la posture (sécurité psychologique, clarté, justice perçue).
C’est exactement la logique des parcours “manager” que Skill Connection déploie : pas une boîte à outils hors-sol, mais une ingénierie pédagogique conçue pour tenir dans la vraie vie.
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- clarification des attendus et du cadre,conversations de pilotage et de coaching,régulation des tensions et conflits,sécurité psychologique et apprentissage collectif,cohérence entre valeurs affichées et règles réelles.
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