Dans la vie réelle, personne n’est « moyen ». Une même consigne génère trois façons de faire : lecture linéaire, survol en bullets, écoute audio. Cette variabilité n’est pas un défaut individuel ; elle est la condition humaine. En matière de handicap, les sciences sociales rappellent que le problème naît de l’interaction entre des limites humaines et des environnements qui n’absorbent pas ces écarts ; c’est l’essence du modèle social du handicap : ce sont les barrières (format, temps, outils, règles implicites) qui produisent la situation de handicap, pas la personne seule.
On parle beaucoup de neurodivergence, de HPI, de TDAH, d’autisme… Il est vrai que le débat public a eu un effet positif : il a donné du vocabulaire pour décrire nos différences. Cependant, dans le travail, le bon niveau d’analyse est avant tout fonctionnel et organisationnel.
D’un côté, il y a la variabilité humaine : nous n’avons pas tous la même sensibilité au bruit, la même tolérance au multitâche, le même rythme circadien, ni la même aisance à lire du long texte. En réalité, c’est simplement… normal.
De l’autre, il y a la situation de handicap : elle apparaît lorsque l’exigence du travail (temps, format, outil, règle, implicite) dépasse la zone de confort de quelqu’un sans qu’aucune alternative ne soit disponible. Autrement dit, ce n’est pas la personne qui est « le problème », mais l’interaction entre une personne et un environnement non compatible.
Enfin, il y a le diagnostic : il relève du médical et appartient à la personne. Au travail, nous n’avons pas besoin d’étiquettes pour adapter les pratiques. La seule boussole utile reste : qu’est-ce qui empêche d’agir, et quel levier simple peut lever l’obstacle ?
Certes, les réseaux sociaux apportent parfois un soulagement : « ce mot met des mots sur ce que je vis ». Cependant, ils poussent aussi à l’auto-étiquetage et à la médicalisation de tout. Au travail, gardons donc un cap simple :
D’abord, parler besoin/impact.
Dire « J’ai besoin d’un compte-rendu en bullet points » est bien plus opérant que « je suis X ou Y ».
Ensuite, formuler la gêne comme un obstacle à lever.
« Je perds le fil après 45 minutes » → « pouvons-nous instaurer une pause de 5 minutes ? »
Enfin, agir d’abord sur l’organisation.
Les règles d’équipe, les formats, les rythmes et l’environnement ont souvent l’effet le plus fort — et le plus rapide.
Téléchargez l’outil sur votre smartphone
En réalité, la QVT n’est ni le baby-foot, ni les smoothies. Elle représente plutôt la capacité d’un système à soutenir des profils différents sans les user.
Concrètement, trois indicateurs sobres peuvent être suivis chaque mois :
D’une part, le pourcentage de réunions dont l’agenda a été envoyé la veille (J-1) et dont les décisions ont été formalisées.
D’autre part, le pourcentage d’emails envoyés hors plages cadrées (ainsi que leur tendance).
Enfin, le taux d’adoption du menu d’accès (au moins un besoin explicite par personne).
En somme, ces métriques coûtent peu, ne stigmatisent personne et parlent de l’architecture du travail — pas des étiquettes.
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Au fond, et si la normalité n’était pas un module, mais une promesse d’accès ? Celle d’un travail conçu pour que l’écart devienne une ressource — et non un motif d’exclusion.
Autrement dit, nous n’avons pas à nous « normaliser ». En revanche, nous avons à organiser le travail pour que chacun puisse réussir : grâce à la clarté, aux alternatives, à des rythmes soutenables et à un environnement qui n’agresse pas. Ainsi, la diversité cesse d’être une question identitaire pour devenir une véritable force opérationnelle.
Vous venez de lire un article qui propose de passer de la normalité à la compatibilité, c’est-à-dire de concevoir le travail pour la variabilité humaine. À présent, testons concrètement cette idée.
En duo, vous allez tenter une simple mission… qui échoue souvent : décrire une image « évidente » à quelqu’un qui ne la voit pas tout à fait comme vous. L’un.e guide, l’autre exécute, mais le second regarde l’image via un filtre de daltonisme (application CV Simulator). Très vite, « clique sur le rond jaune » ou « montre-moi le trait vert »… et la communication déraille.
Cependant, cet écart n’est pas une faute individuelle : c’est une barrière d’accès. Ainsi, l’exercice montre, en seulement cinq minutes, pourquoi nos consignes doivent doubler la couleur par la forme, la position ou une étiquette — exactement l’esprit de la boussole C.A.R.E (Clarté, Alternatives, Rythme, Environnement).
L’objectif est donc de ressentir la différence entre « parler au moyen » (la couleur) et « assurer l’accès » (forme + texte + repères). Puis, transposez cette logique au quotidien : mails, slides, réunions… et progressivement, vous gagnerez en clarté, en équité et en sérénité.
Tout d’abord, en duo : A (guide) possède l’image standard, tandis que B (exécutant) regarde la même image via CV Simulator (daltonisme). Pensez à télécharger l’outil sur votre smartphone.
Ensuite, A donne 5 consignes uniquement basées sur la couleur, par exemple :
« Tape le rond jaune. »
« Montre le rond vert. »
« Entoure le rond violet. »
« Pointe le rond bleu. »
« Relie le rond orange au rond rouge. »
Puis, B exécute les consignes. Au fur et à mesure, notez les incompréhensions.
Enfin, réalisez un débrief express (2 minutes) :
D’abord, où ça a coincé ? (indices couleur non fiables)
Ensuite, quelles alternatives adopteriez-vous demain ? (ajouter position : A1/B2…, étiquette : chiffre/lettre dans le rond, contraste ou forme différente si possible)
Puis, faites le lien avec C.A.R.E : Clarté (consigne complète), Alternatives (couleur + repère), Rythme (laisser le temps de vérifier), Environnement (affichage lisible).
Et pour aller un peu plus loin, vous pouvez ajouter davantage de complexité !
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